2016年11月4日，歐亞集團董事長(cháng)曹和平先生獲得CCFA中(zhōng)國(guó)連鎖商(shāng)業終身成就獎。CCFA終身成就獎是連鎖業傑出人士的最高榮譽，獲獎者是貢獻畢生精(jīng)力于連鎖事業，緻力于連鎖業發展并對行業發展産(chǎn)生重大影響和推動作(zuò)用(yòng)的行業領軍人物(wù)。
曹和平的獲獎理(lǐ)由是：
他(tā)從事商(shāng)業工(gōng)作(zuò)，一幹就是一輩子，來自其他(tā)方面的種種“誘惑”他(tā)都能(néng)“拒之門外”，不為(wèi)所動。在商(shāng)業領域，他(tā)咬住青山(shān)不放，心無旁骛、專心緻志(zhì)，把生活和工(gōng)作(zuò)、生命和事業融為(wèi)一體(tǐ)，他(tā)把終身毫無保留地奉獻給了“民(mín)族商(shāng)業”、“人類的商(shāng)業”。
在公(gōng)司董事長(cháng)曹和平的帶領下，歐亞集團秉承“靜心盡力，誠實守信，勤儉善持，團結互助”的企業精(jīng)神。公(gōng)司先後獲“中(zhōng)國(guó)商(shāng)業名(míng)牌企業”、“全國(guó)商(shāng)業信譽企業”、“全國(guó)五一勞動獎狀”、“全國(guó)内貿系統先進集體(tǐ)”、“中(zhōng)國(guó)商(shāng)業服務(wù)業改革開放30周年卓越企業”、“全國(guó)執行物(wù)價計量政策法規最佳單位”、“全國(guó)精(jīng)神文(wén)明建設先進單位”、“資金信譽評估AAA級企業”等百餘項殊榮，被譽為(wèi)“中(zhōng)國(guó)商(shāng)界的一面旗幟”，“買方市場條件下崛起的中(zhōng)國(guó)民(mín)族商(shāng)業典範”。2015年，曹和平帶領的歐亞集團跻身中(zhōng)國(guó)連鎖百強13名(míng)，最近三年歐亞集團的排名(míng)每年都在前移。
曹和平的“馬拉松”
摘自 《商(shāng)業觀察》
編者按：在中(zhōng)國(guó)滬深兩市的前100強的上市公(gōng)司中(zhōng)，掌舵一家企業超過30年、如今依然在場拼殺的目前僅有(yǒu)三人——制造業萬向集團魯冠球、地産(chǎn)業萬科(kē)集團王石和零售業歐亞集團曹和平。
《商(shāng)業觀察家》專訪曹和平，試圖解讀一家1200萬元營收規模的社區(qū)小(xiǎo)百貨到360多(duō)億元的零售龍頭企業的成長(cháng)邏輯以及背後掌舵者的作(zuò)用(yòng)。
彈指一晃32年，歐亞集團董事長(cháng)曹和平成了中(zhōng)國(guó)商(shāng)業賽道裏的惟一一位在一家企業“一把手”崗位長(cháng)跑32年的“老商(shāng)業”。30年前，曹和平用(yòng)一紙戰略定舵了歐亞的發展。32年來，曹和平一手決策主導的幾十次企業兼并、新(xīn)店(diàn)擴張，沒有(yǒu)過任何一次有(yǒu)閃失。1984年起步，1992年改制，1993年上市，1994年開歐亞商(shāng)都，2000年後開出歐亞賣場，2010年跨出吉林，2016年挺進全國(guó)。30年間，曹和平讓歐亞規模從1200萬元翻到360多(duō)億元，上漲3000倍。
最近十年，零售業告别前二十年的高增長(cháng)步入調整期，曹和平掌舵的歐亞卻逆市提速、網點遍布10省21市。2011-2015年，歐亞集團的利潤平均增速高達17.8%。是中(zhōng)國(guó)零售市場少有(yǒu)的高增速。如果說，商(shāng)業是一場考驗耐力和競技(jì )水平的馬拉松。在目前長(cháng)達三四十年的長(cháng)跑中(zhōng)，始終昂揚在前、從未被時代甩下的曹和平和他(tā)的歐亞集團到底做對了什麽？
拓力與定力
在長(cháng)春，有(yǒu)一個家喻戶曉的說法：“曹和平很(hěn)神奇，店(diàn)開到哪，哪哪火。”長(cháng)春一些地産(chǎn)投資者和一些品牌商(shāng)已經形成對歐亞商(shāng)業項目的追随。因為(wèi)歐亞到哪，哪裏的房價就會上漲。但是，歐亞32年前的起步點卻隻能(néng)說是一個計劃經濟遺留下的“爛攤子”。1984年，曹和平從長(cháng)春市商(shāng)業局被派至長(cháng)春市第四百貨商(shāng)店(diàn)擔任總經理(lǐ)、黨支部書記，時年28歲。那時的“四百”，地處長(cháng)春市西南偏遠(yuǎn)的“塞外”，連正常的銷售運轉都難以為(wèi)繼。隻是半年時間，“新(xīn)官”曹和平上任的“三把火”一燒——留員工(gōng)、留顧客、重定位，“四百”蕭疏衰頹狀況一掃而空。解決了生存問題的“車(chē)百”大樓很(hěn)快凸顯出新(xīn)的問題——規模小(xiǎo)、底子薄、實力弱暴露出發展空間受限的瓶頸。曹和平意識到，車(chē)百必須向外拓展經營領地。小(xiǎo)、中(zhōng)、大的“三星戰略”應運而生。
用(yòng)簡單的話概括，“小(xiǎo)三星”是要站穩長(cháng)春市場，“中(zhōng)三星”是從吉林省走向外埠和全國(guó)發展，“大三星”是要擔綱民(mín)族商(shāng)業責任，跨出國(guó)門。“當初，很(hěn)多(duō)人都想不到’小(xiǎo)三星’戰略會成為(wèi)現實，更不用(yòng)說’中(zhōng)三星’和’大三星’了。”歐亞集團營銷總部總經理(lǐ)黃淑梅說道。站在2016年的時間點上來看，當年如同“癡人說夢”的歐亞“三星戰略”已棋至中(zhōng)盤——小(xiǎo)、中(zhōng)、大“三星”互為(wèi)犄角、星羅棋布。縱橫捭阖之勢已成。曹和平介紹，現在歐亞一統長(cháng)春市場的“小(xiǎo)三星”戰略格局已經全面形成，“南進北拓、輻射全國(guó)”的“中(zhōng)三星”戰略正在加速實施，“走出國(guó)門、滲透經營”的“大三星”戰略也開始提速。今年截至目前，歐亞集團已經開出16家百貨和超市門店(diàn)。年底前還要開5家新(xīn)店(diàn)。2016年上半年，歐亞集團甚至有(yǒu)過“日開5店(diàn)”的紀錄。“時令不好，對好企業倒是個機遇。現在的物(wù)業的購(gòu)買值相對是低的。”曹和平說，投資就像放鞭炮，當大家都停下來的時候，你放的鞭炮則是最響的。時日至今，曹和平的“小(xiǎo)三星”還有(yǒu)密集度深拓的問題。“歐亞現在隻是做滿了吉林省的地級市，縣級市、縣鎮都還有(yǒu)下沉的空間，歐亞還要繼續深拓。”
“中(zhōng)三星”是歐亞集團當前的布局主線(xiàn)。目前已完成山(shān)東、山(shān)西、河南、内蒙古、海南省、北京等10省、23個市的進駐。“小(xiǎo)三星”的格局完成，曹和平用(yòng)了将近20年的時間。是不是可(kě)以更快？曹和平說，這是“打模子”的20年，“竄天楊從來不是好木(mù)材”。按照曹和平的規劃，預估15年的時間能(néng)完成“中(zhōng)三星”的戰略。而歐亞和俄羅斯、日本、韓國(guó)、朝鮮等貿易的“大三星”内容也已經同步開啓。
現在看，從物(wù)化、幾何的邏輯出發的“三星戰略”，長(cháng)達30年一以貫之的推行，奠定歐亞既穩妥又(yòu)有(yǒu)發展的戰略基礎。最能(néng)反映出曹和平作(zuò)為(wèi)企業掌舵者把控市場、前瞻未來的拓力與曆久彌堅的定力。
60萬平米的歐亞賣場是曹和平将“生地”做成“熟地”、“賣場做大、商(shāng)都做精(jīng)、車(chē)百做多(duō)”的歐亞模式寫照。
适應與駕馭
從一家社區(qū)小(xiǎo)百貨到雄踞東北、挺進全國(guó)的零售龍頭企業，歐亞集團做對了什麽？曹和平說，做對的就是适應市場，不對市場“說三道四”。在适應市場的同時，駕馭市場。改革初期，國(guó)家推政策“試點”。試點區(qū)域和不試點區(qū)域有(yǒu)着不一樣的政策。當時，好多(duō)企業對此憤憤不平，沉浸在對政策不公(gōng)的抱怨中(zhōng)。“如果在改革區(qū)域，文(wén)盲都能(néng)發财，傻子都能(néng)掙錢”的消極言論鋪天蓋地。但是，曹和平不糾結政策不公(gōng)的問題。“這麽大的國(guó)家不搞試點能(néng)行嗎？不會亂嗎？一定是要試點的。”秉承理(lǐ)性，曹和平積極響應國(guó)家政策，利用(yòng)“政策差”來經營企業——在試點的城市建立企業，企業就享受了試點城市的各項政策支持。歐亞的前身汽車(chē)城百貨大樓，在長(cháng)春市是百貨商(shāng)場圈排名(míng)老五的小(xiǎo)企業，年銷售利潤僅23.4萬元。當年，銷售利潤1470多(duō)萬的長(cháng)春第一百貨公(gōng)司偏偏“喊”政策不合理(lǐ)。第二年，汽車(chē)城百貨大樓就賺得了100萬的利潤。這是曹和平第一次的“适應市場”的斬獲。初嘗甜頭，當然不會淺嘗辄止。曹和平适時地将政策做成“跳杆”，完成了歐亞第一次的“撐杆跳”。在充分(fēn)理(lǐ)解、把握、運用(yòng)國(guó)家、省市有(yǒu)關國(guó)企改革的相關政策後，曹和平以“蛇吞象”的勇力和氣勢，首開吉林省兼并之先河，相繼并購(gòu)了當時經營不景氣的同行企業（長(cháng)春市秋林集團公(gōng)司和朝鮮族商(shāng)店(diàn)等）以及跨行業的長(cháng)春市電(diàn)影機械廠和長(cháng)春橡膠八廠、燃料一公(gōng)司、中(zhōng)興大廈、沈陽聯營公(gōng)司、河南鄭州百貨大樓、嘉濠商(shāng)廈等近40戶企業，并将不良資産(chǎn)變為(wèi)良性資産(chǎn)。這不但迅速擴大歐亞集團的規模，又(yòu)實現了歐亞與政府、社會的良性互動。此後，曹和平繼續大揚“适應市場”的旗幟，先後率先開啓股份制改革和推動企業上市。并用(yòng)“全員參股”解決了員工(gōng)與企業“同舟共濟”的問題。從體(tǐ)制上擺脫羁絆，形成此後歐亞“唯旗誓奪”的競拼型的特殊企業文(wén)化。
智者察于未萌。先手意識是曹和平三十多(duō)年來一路領跑的制勝之道。曹和平投建歐亞商(shāng)都項目時，幾乎所有(yǒu)歐亞領導班子成員都不看好。項目建設初期立于城鄉結合部，不在商(shāng)業區(qū)，也不是居民(mín)區(qū)，沒有(yǒu)商(shāng)業氛圍。1996年，歐亞商(shāng)都第一期工(gōng)程竣工(gōng)後，曹和平又(yòu)宣布要在歐亞商(shāng)都首開科(kē)技(jì )電(diàn)子城。 歐亞人又(yòu)認為(wèi)是“一招險棋”——那裏根本沒有(yǒu)市場和人氣，硬整，能(néng)行嗎？現在，歐亞商(shāng)都成為(wèi)年銷售超百億元的長(cháng)春商(shāng)業中(zhōng)心。歐亞商(shāng)都的“店(diàn)慶經濟”甚至在長(cháng)春形成“歐亞店(diàn)慶日、百姓購(gòu)物(wù)節”的口碑。歐亞集團“左膀右臂”的另一個年銷售超百億元的購(gòu)物(wù)中(zhōng)心——歐亞賣場的逆襲更戲劇性。1998年，曹和平立志(zhì)打造新(xīn)商(shāng)業業态，打造大而全的生活館。外界卻認為(wèi)完全是“天方夜譚”。“當時，周邊都是農田，很(hěn)荒涼，全是棚戶區(qū)，不僅樓房很(hěn)少，連到達賣場的公(gōng)交車(chē)都沒有(yǒu)。”2002年來到歐亞賣場的現副總經理(lǐ)劉怡梅回憶說，當時每次進店(diàn)都是一腳的煤灰。10年之後，歐亞賣場成為(wèi)所有(yǒu)外埠新(xīn)品牌進入長(cháng)春的第一站。曹和平就是把“不可(kě)能(néng)”變成了“可(kě)能(néng)”。直到今天，不少慕名(míng)而去的業内人士在參觀完歐亞賣場後隻能(néng)表示歎服曹和平。因為(wèi)即使到現在，歐亞賣場所處的位置看上去也不是一個理(lǐ)想的場址。賣場對面就是轟隆隆的鐵路，偏僻度可(kě)想而知。但歐亞賣場依舊做成了一個日均客流達20萬人次的長(cháng)春市新(xīn)商(shāng)業中(zhōng)心。
造夢與躬行
歐亞賣場挖第一鍬土時，曹和平就定下目标——歐亞賣場要建成世界第一的Shopping Mall。凡有(yǒu)一物(wù)，必有(yǒu)一理(lǐ)。曹和平說，要把商(shāng)業這壺水燒開，把市場做大，企業的規模一定要與市場的拓展相适應，循序漸進。匹配、适度的原則，在歐亞集團32年的發展中(zhōng)處處留痕。歐亞商(shāng)都，在2000年左右的時候，雖還是傳統百貨業态，但業績已是長(cháng)春業績NO.1的百貨店(diàn)。歐亞商(shāng)都副總經理(lǐ)于清雲特别佩服曹和平的一點是，歐亞商(shāng)都在2004－2005年業績還處于高峰時，就有(yǒu)了轉型的意識和行動。于清雲等一批較接軌現代百貨理(lǐ)念的人才就是在那個時候被招至歐亞。行至雲巅卻勇于革自己的命。“那個時候轉型是非常有(yǒu)魄力的，業績利潤都特别高，繼續做實際上不會冒任何風險，可(kě)以延續好日子。”現在回過頭來看曹和平當時的預判和決策，轉型成為(wèi)關系歐亞商(shāng)都生死存亡的關鍵一步。可(kě)對比的是，長(cháng)春原來業績最好的百貨龍頭長(cháng)春百貨大樓，死守固有(yǒu)業态不思求變，如今幾經轉手。長(cháng)春其他(tā)百貨如今生意也是一路下滑。和平不僅是有(yǒu)超出常人的氣魄、膽識，關鍵還在于能(néng)始終把控節奏推進，不冒進不盲動。橫向看，國(guó)内同步有(yǒu)領先轉型意識的行業領袖不乏，比如北京的西單百貨，但其轉型卻遭失敗——過去的客群全都因轉型“跑了”。曹和平是怎樣做的呢(ne)？他(tā)定調：商(shāng)都的轉型必須循序漸進，帶着痕迹逐步提升。并安(ān)排商(shāng)都總經理(lǐ)曲慧霞親自主刀(dāo)，帶着過去的顧客逐步“過渡”，保證在調整中(zhōng)銷售業績不減反增。
一個典型的例子是家電(diàn)。“當時，老多(duō)質(zhì)疑聲，說現代百貨哪有(yǒu)做家電(diàn)的，要砍掉，但我們堅持保留，并加強自采自營，循序漸進匹配出高端客層需求的高端品質(zhì)家電(diàn)。”結果，在長(cháng)春市，歐亞的家電(diàn)連續22年實現正增長(cháng)。歐亞商(shāng)都一家店(diàn)的家電(diàn)總和就是蘇甯國(guó)美在長(cháng)春開的所有(yǒu)十幾家店(diàn)的銷售總和。後來，衆所周知，從2009年開始，伴随着金融危機而來的傳統百貨的衰退開始并一路沿襲至今，而此時，歐亞商(shāng)都已經提前全面完成從傳統百貨店(diàn)到時尚百貨購(gòu)物(wù)中(zhōng)心的轉型，跨向體(tǐ)驗和服務(wù)為(wèi)主的高端精(jīng)緻生活空間，開啓連續五年蟬聯全國(guó)百貨單店(diàn)銷售冠軍的雙位數高增長(cháng)期。
何時發力？如何發力？發多(duō)大的力？在曹和平心中(zhōng)永遠(yuǎn)有(yǒu)理(lǐ)性研判。
歐亞集團旗下年銷售過百億元的歐亞商(shāng)都，連續五年保持全國(guó)單體(tǐ)百貨店(diàn)銷售冠軍，店(diàn)内COACH、MK、MCM等輕奢品牌都位居全國(guó)商(shāng)場銷售第一。
商(shāng)術與大道
從商(shāng)42年，曹和平始終樂在其中(zhōng)。股神巴菲特曾高度贊譽零售業，稱是最需要激情和時刻保持聰明的行業。因為(wèi)商(shāng)業每天充滿着變化。曹和平舉重若輕。他(tā)自喻，商(shāng)業是低門檻的行業，自己就是“玩着做”、“做着玩”。謀在衆、斷在獨。企業管理(lǐ)的核心是決策。決策，是一個企業“一把手”最重要的職責。而買賣頻繁導緻的決策頻繁是商(shāng)業企業的特性。但32年來，曹和平沒有(yǒu)過一次決策失手。“歐亞發展之初，開始大家會懷疑，到逐漸相信，到完全信任，現在是堅定不移地追随。”黃淑梅說。這種根深蒂固的信任帶來的不打折扣的執行力成為(wèi)歐亞企業文(wén)化的特色。遊刃有(yǒu)餘的輕快何來？曹和平說，商(shāng)業企業實際不能(néng)太聰明。做商(shāng)業需要“大道”。大家更多(duō)地把商(shāng)業放在“術”上，歐亞是把盈利作(zuò)為(wèi)副産(chǎn)品。對員工(gōng)，曹和平能(néng)容忍的寬度和不能(néng)忍受的底線(xiàn)頗為(wèi)另類。即不要求員工(gōng)忠誠；不能(néng)忍受“減員增效”。直白說就是員工(gōng)你可(kě)以随時離開，但是歐亞卻從來不主動裁員。“我從來不裁員”，曹和平說，在歐亞成長(cháng)路上的數樁兼并收購(gòu)案中(zhōng)，歐亞也沒有(yǒu)減一個員工(gōng)。“經營的困難不能(néng)轉嫁給員工(gōng)，簡單的減員對企業的向心力有(yǒu)緻命的殺傷力。”曹和平主張的是“發展增效”。但反而，歐亞人對公(gōng)司有(yǒu)着超乎尋常的“忠誠”。在歐亞，有(yǒu)一道風景線(xiàn)——超過90%的中(zhōng)高層管理(lǐ)者來自本企業員工(gōng)多(duō)年工(gōng)作(zuò)的成長(cháng)晉升。動辄20年以上的老員工(gōng)俯拾皆是。很(hěn)多(duō)人的第一份工(gōng)作(zuò)就是歐亞，如今依然在歐亞。而且從未想過離開。獵頭們挖空心思的“挖角”也都無法動搖歐亞人的“忠誠”。但曹和平對員工(gōng)的第一要求恰恰是“從來不要求忠誠”。“員工(gōng)看到企業與人的良性的互為(wèi)，最後一定會在員工(gōng)身上得到體(tǐ)現。”曹和平說，要想樹幹長(cháng)得好必須得有(yǒu)樹根。“實施管理(lǐ)，是讓他(tā)能(néng)接受你的管理(lǐ)，讓受管理(lǐ)者更好。”
早在90年代，曹和平就實行了“全員持股”。通過員工(gōng)持股，達到聯股、聯心、聯利，使“無産(chǎn)者”變成“有(yǒu)産(chǎn)者”。 2000年，曹和平啓動他(tā)的培養“百個千萬富翁、千個百萬富翁”的“百千萬工(gōng)程”。黨的“十七大”召開之前，中(zhōng)央調研組在吉林調研時，作(zuò)為(wèi)代表的曹和平提出：“讓員工(gōng)有(yǒu)資産(chǎn)性收入”，後來，這一建議被寫入“十七大”報告。
曹和平不僅對員工(gōng)堅持互為(wèi)。對供應商(shāng)、合作(zuò)夥伴也是如此。1995年，浙江創業者蘇立滿，在創業初期，端個鐵鍋來到歐亞。歐亞給了他(tā)一個櫃台，做“阿滿肉食”，現在他(tā)已擁有(yǒu)數億資産(chǎn)。在歐亞的扶持和共同發展下，原來騎自行車(chē)、推手推車(chē)送貨的，很(hěn)多(duō)都成了富豪。一些供應商(shāng)從小(xiǎo)作(zuò)坊做成大品牌後，談及成功之道時說，“沒啥别的，就是像曹總一樣‘傻傻對人好’。”
☝歐亞集團扶持和培養了諸多(duō)如同“阿滿食品”一樣的本土戰略合作(zuò)夥伴。
五六年前，歐亞賣場搞了個小(xiǎo)貸公(gōng)司，投資300萬元，不到三個月，就掙了500萬。曹和平卻馬上叫停了小(xiǎo)貸公(gōng)司。問其原因，曹和平說，掙錢要取之有(yǒu)道。掙錢太容易，能(néng)夠把人“掙壞”了。小(xiǎo)貸公(gōng)司借銀行賬期收取2%的手續費，而零售業365天年頭忙到年尾、攢着每一分(fēn)錢，平均淨利潤就隻有(yǒu)2%。“羊毛出在豬身上的故事不會長(cháng)久，因為(wèi)豬不幹。”曹和平認為(wèi)，零售業的創新(xīn)，盈利還是得放在自身。寄生的事物(wù)隻是階段性故事。走進歐亞集團總部大樓，前台都沒有(yǒu)設置的低調中(zhōng)，内牆上書“靜心盡力、誠實守信、勤儉善持、團結互助”16字。這是歐亞的企業精(jīng)神。黃淑梅介紹，在2013年前，歐亞集團企業精(jīng)神中(zhōng)打頭的番号還是“唯旗誓奪”。在2013年職工(gōng)代表大會上，曹和平特意提出新(xīn)的表述。“唯旗誓奪”是歐亞能(néng)在長(cháng)春商(shāng)業市場大浪淘沙中(zhōng)活下來的價值導引。如今為(wèi)什麽要做調整？這源于曹和平對企業與社會關系的重新(xīn)審視。他(tā)說，歐亞與30年前相比，已經發生了質(zhì)的飛躍。社區(qū)小(xiǎo)店(diàn)時，歐亞要在市場中(zhōng)活下去，必須靠歐亞人勇于爆發誓争第一的競争力。而在企業已經成長(cháng)為(wèi)影響各方的大而強的企業時，曹和平認為(wèi)，企業需要“靜心盡力”，在不傷害社會的情況下，靜下心來尋找不足，隐持内力，修煉内功。凝聚成新(xīn)的競争力。曹和平說，企業的終極目标一定要是一家健康的、良性的，對社會沒有(yǒu)傷害的企業。“在做一個巨大的企業和一個偉大的企業之間是互為(wèi)的。”“商(shāng)術”上，曹和平的“歐亞模式”自成一體(tǐ)。他(tā)從來不有(yǒu)意或自覺地按照某種理(lǐ)論和套路去發展，也從不刻意效仿某些或某類成功模式。這或許在于他(tā)始終保持對社會和人的研究。他(tā)說，要看社會發展到什麽程度，人的需求是什麽，并根據自身能(néng)力在市場上貼近自己的特長(cháng)才能(néng)找到成功之道。而不是把别人的東西簡單複制過來。比如“三星戰略”，外界對于歐亞的散亂布局看不清看不懂，但曹和平心中(zhōng)自有(yǒu)一盤棋——“小(xiǎo)三星”是以松花(huā)江流域往上做，形成一個由點到面的過程。“中(zhōng)三星”的布局看着散亂無章，實際上是地理(lǐ)位置和物(wù)流半徑都在圍繞黃河流域一個中(zhōng)心——山(shān)東、山(shān)西、河南、内蒙古都是在黃河流域，形成一個由點變群變面的态勢。
在企業内部，歐亞的管理(lǐ)架構也獨具(jù)一格。歐亞三個業态，以超市為(wèi)例，超市連鎖屬于車(chē)百，而商(shāng)都和賣場也分(fēn)别有(yǒu)屬于各自管理(lǐ)的超市部門和門店(diàn)，采購(gòu)上又(yòu)是集團統采，步調一緻。比如外埠擴張，歐亞堅持“非城市中(zhōng)心選址”、“一店(diàn)帶一城”的發展模式。你中(zhōng)有(yǒu)我，我中(zhōng)有(yǒu)你的交叉組織架構在于一些企業看來是不夠扁平化，但這種模式在三十年的發展中(zhōng)卻被證明無比适用(yòng)于歐亞，把歐亞人和自身企業的能(néng)力發揮得淋淋盡緻。
看多(duō)與嘗新(xīn)
在歐亞集團三十周年紀念大會上，曹和平談到，商(shāng)業行業是個“不死”的行業。在曹和平看來，中(zhōng)國(guó)商(shāng)業發展正經曆第三代的變革潮。從計劃經濟時代的“人在主導市場，政府和官員在主導市場”，過渡到“市場主導人”的現代零售時代，到現在，科(kē)技(jì )的進步帶來的網絡銷售是商(shāng)業企業必須接受和适應的第三代商(shāng)業。曹和平幾乎是行業内最早承認和接受了互聯網對于零售業有(yǒu)質(zhì)的變化。2012年，在三線(xiàn)城市長(cháng)春，歐亞集團就上線(xiàn)電(diàn)子商(shāng)務(wù)平台——歐亞e購(gòu)。2015年，基于實體(tǐ)門店(diàn)為(wèi)依托配送周邊3公(gōng)裏的商(shāng)超O2O平台歐亞到家推出。而歐亞研究和嘗試電(diàn)子商(shāng)務(wù)，最早則可(kě)追溯上世紀90年代。曹和平的實踐所獲是，線(xiàn)上線(xiàn)下不是取締關系，而是互為(wèi)關系。電(diàn)子商(shāng)務(wù)對實體(tǐ)零售不是颠覆，而是充實。“互聯網是提供便捷，實體(tǐ)店(diàn)是提供體(tǐ)驗，人的親力親為(wèi)是不可(kě)代替的，未來線(xiàn)上線(xiàn)下可(kě)能(néng)是黃金分(fēn)割的三七比，實體(tǐ)店(diàn)永遠(yuǎn)是銷售的主體(tǐ)。”在其看來，電(diàn)商(shāng)的快速發展是階段性的，未來線(xiàn)上線(xiàn)下會回歸平衡并且恒定下來，而曹和平對實體(tǐ)商(shāng)業的走向永遠(yuǎn)“看多(duō)”。曹和平的理(lǐ)由很(hěn)簡單，一是适合網購(gòu)的商(shāng)品有(yǒu)區(qū)域和屬性限制。二是電(diàn)商(shāng)成本低是階段性的。今後的社會一定有(yǒu)分(fēn)工(gōng)，從銷售商(shāng)品到快遞物(wù)流到維修到售後，如果需要整個社會要素的重新(xīn)再組合，網店(diàn)的優勢在哪裏？
☝歐亞集團電(diàn)商(shāng)業務(wù)包括歐亞e家和歐亞到家。歐亞的電(diàn)子商(shāng)務(wù)投入不大，但網上訂單數呈現快速增長(cháng)的良性發展态勢。
預判未來，曹和平說，改革初期，商(shāng)業是以價格取勝，現在是以适應消費者的需求取勝，已經不完全是價格，現在的消費需求是多(duō)元化、多(duō)層次的，服務(wù)也要适應多(duō)元化。在曹和平看來，今後實體(tǐ)商(shāng)業更多(duō)的是體(tǐ)驗，是一種服務(wù)功能(néng)的激活、聚集。今後實體(tǐ)店(diàn)的趨勢是“一小(xiǎo)一大”——超市要小(xiǎo)，購(gòu)物(wù)中(zhōng)心要大。購(gòu)物(wù)中(zhōng)心多(duō)功能(néng)，提供黏住顧客的連續性的消費行為(wèi)。在擁有(yǒu)4400多(duō)個品牌的歐亞賣場，如今零售比重隻有(yǒu)60%，40%是各種休閑、娛樂及體(tǐ)驗服務(wù)。而在賣場的馬路對面的一塊75萬平米的土地，是曹和平計劃用(yòng)十年時間來完成的一場未來新(xīn)體(tǐ)驗型零售的試驗，内有(yǒu)春、夏、秋、冬恒定的四季館，可(kě)以實現人們所有(yǒu)想實現的生活訴求。
曹和平說，以前的百貨都是自己經營，而走來走去走成了“懶漢行為(wèi)”，未來自采自營将成為(wèi)零售業競争要素之一。歐亞初步發展的自有(yǒu)品牌，大到手表，小(xiǎo)到拖鞋、紙抽、涼茶等的歐亞自有(yǒu)品牌已經有(yǒu)2700個品項，銷售占比5%。未來兩年歐亞正準備重點篩選優勢品類，打造拳頭品類戰略和将生鮮類商(shāng)品作(zuò)為(wèi)自營競争核心，開啓生鮮變革。曹和平說，商(shāng)業的競争原來是“同城同屬”的競賽，第二個階段是一個城市的不同性質(zhì)的企業在競争，民(mín)營、股份制、國(guó)有(yǒu)、外資的競争。到今天，零售業已進入“區(qū)域性的龍頭”與“區(qū)域性的龍頭”之間的競争。機會永存，每個階段都有(yǒu)每個階段的機遇。隻是看怎麽掌握。
32年創業，在别人看來，歐亞已攀至高峰。曹和平卻隻是把眼光放至未來，開啓下一站的長(cháng)跑。
