曹和平

（2024年5月20日）

歐亞集團黨委書(shū)記、董事長曹和平。

同志(zhì)們：

下(xià)午好，利用今天的會議和大(dà)家交流幾個問題。

一(yī)、今年及今後一(yī)段時期，企業的主要工(gōng)作是提升商(shāng)品力。

企業的商(shāng)品力強弱決定了企業的生(shēng)死存亡，許多同志(zhì)認爲商(shāng)品力挺抽象，其實商(shāng)品力主要涉及三個要素，即價格、質量和環境。商(shāng)品力受制于商(shāng)品價格高低；商(shāng)品質量優劣；購買過程的環境感受及服務感受。

（一(yī)）要做到商(shāng)品價格低，就要減少對商(shāng)品價格的追加環節。現在，我(wǒ)們企業進貨大(dà)體(tǐ)是廠家直供或代理商(shāng)，代理商(shāng)又(yòu)分(fēn)爲一(yī)、二、三級代理，而在哪個級次進貨就決定了進貨價格。所以，捋一(yī)捋我(wǒ)們是在哪個級次進貨，就知(zhī)道我(wǒ)們在市場的地位，以及面臨着淘汰别人還是被别人所淘汰。

（二）要做到商(shāng)品質量好，就要在組進貨品源頭上把住質量關。做到質價合理，這裏既有業務能力，也有主觀意識。我(wǒ)們要提升工(gōng)作能力，做好自身修養。在采購中(zhōng)，應按照市場行業規範和習慣來操作。例如我(wǒ)們組進果蔬商(shāng)品，一(yī)般是3兩至1斤2兩的規格，我(wǒ)們就應該按照這個規格來組進，而不能是2.5兩至1斤3兩或者其它，市場上沒有這樣的标準，這樣就不好比較。今後，我(wǒ)們一(yī)定要按照行業标準來采購，而不是自己制造一(yī)個标準。源頭采購的環節，現場檢驗非常重要，堅決杜絕個人得小(xiǎo)利企業失大(dà)利的行爲。檢驗标準和實際驗貨要一(yī)樣，要及時反映大(dà)小(xiǎo)、比例、數量，從終端發現問題表象，再從表象分(fēn)析實質。隻有大(dà)家都負起責任，嚴把商(shāng)品質價關，企業才能良性發展。

（三）要做到顧客的感受好，就要站在顧客的角度來思考，不能以便于管理來決定行動。我(wǒ)們設計動線，原來思考的是怎麽讓顧客在我(wǒ)們的店(diàn)堂内多走走、多看看，順便多買些商(shāng)品，現在思考的是要讓顧客更加方便。過去(qù)更多的是并行梯，現在更多的是交叉梯，這就是方便顧客的取向。商(shāng)業企業一(yī)定要站在顧客的角度來思考，比如有些商(shāng)品易丢易損，我(wǒ)們該從怎麽才能止丢止損來考慮，而不能簡單地用不經營該商(shāng)品來解決。例如撲克牌，商(shāng)品周期長，受衆群體(tǐ)大(dà)，多數小(xiǎo)食雜(zá)店(diàn)都有銷售，可我(wǒ)們超市很長一(yī)段時間卻沒有，原因是怕丢失，這是典型的站在管理者的角度來實施管理，而沒有站在顧客的角度進行經營，其實我(wǒ)們可以放(fàng)在服務台、收款台等位置來賣，這樣就可以避免和減少丢失。

站在顧客的角度來思考，對待顧客就要熱心，要對消費(fèi)者負責。這一(yī)點，我(wǒ)想起了老員(yuán)工(gōng)申國芹，她當時是玩具攤的售貨員(yuán)，她上午班上午就賣得多，下(xià)午班下(xià)午就賣得多。爲此，我(wǒ)特意去(qù)做觀察，一(yī)位媽媽抱着孩子來到攤組，孩子非要買個售價幾十元的電動車(chē)，媽媽舍不得買，孩子就當場打鬧。申國芹見狀就拿了個手動上發條的小(xiǎo)車(chē)和孩子玩，最後，孩子高興地選擇了售價幾元錢的小(xiǎo)車(chē)，孩子媽媽甚是感謝。這個場景放(fàng)在不同的同志(zhì)面前會有不同的解決方式，結果也是不一(yī)樣的，如果無動于衷，這筆交易可能就沒了，而像申國芹這樣站在顧客的角度來思考，這個小(xiǎo)顧客則成爲了商(shāng)店(diàn)的常客。後來申國芹成爲了勞模，也被提拔到了處級崗位。我(wǒ)們在座的同志(zhì)，各級管理者，要善于發現周邊平凡而偉大(dà)的事例，鼓勵員(yuán)工(gōng)都做申國芹這樣的服務員(yuán)，在企業形成積極向上的文化氛圍，這才是我(wǒ)們需要倡導的。

二、我(wǒ)們要了解行業競争在不斷擴延。

傳統的競争對象更多是具備一(yī)定規模的國内外(wài)企業，争的是區域規模效益。而今天，我(wǒ)們不但要和這些企業比拼設施、環境及管理手段，還應關注鋪天蓋地的食雜(zá)店(diàn)。當今的食雜(zá)店(diàn)和昔日的食雜(zá)店(diàn)在經營上有了本質變化，從自采、自運、自銷階段到采運第三方，再到現在有選擇的第三方，經曆了逐漸地優化，它改變了原有的邏輯關系。原有的食雜(zá)店(diàn)品種少、價格高、質量差現象已通過第三方的參與得到了改善。生(shēng)鮮商(shāng)品的變化尤爲突出，從沒有到少量商(shāng)品時公認的價格高、質量差、少品種，再到現在的商(shāng)品豐滿度、價格的合理度逐步被認可。目前，大(dà)超市旁邊食雜(zá)店(diàn)生(shēng)意興隆的現象大(dà)有存在。反觀大(dà)商(shāng)超，非食商(shāng)品被線上搶走一(yī)塊，生(shēng)鮮果蔬又(yòu)被食雜(zá)店(diàn)拿走一(yī)部分(fēn)，處于經營困難的境地。同時，飯店(diàn)的生(shēng)鮮自采已大(dà)多被第三方取代，這又(yòu)是對傳統商(shāng)超的一(yī)擊。當前的大(dà)型商(shāng)場關店(diàn)潮因素衆多，我(wǒ)認爲其中(zhōng)一(yī)個因素是和食雜(zá)店(diàn)的經營轉變、與餐飲的食材第三方供應密不可分(fēn)的。大(dà)型商(shāng)超在“載體(tǐ)爲王”階段，憑借規模大(dà)的優勢，在與供應商(shāng)交涉時有充分(fēn)的話(huà)語權，要端頭費(fèi)，要後台返點，要以“肥帶瘦幫”扶困難店(diàn)，要新品費(fèi)，還要供應商(shāng)幫助解決缺失殘損等，緻使供應商(shāng)轉嫁了困難，提高進貨價格，這也使大(dà)型商(shāng)超價格失真，高于食雜(zá)店(diàn)價格。而大(dà)型商(shāng)超的相互看價行爲，緻使病因一(yī)樣的商(shāng)超被相同的表象所蒙蔽，問題的根源就沒有找到，但客流卻被食雜(zá)店(diàn)蠶食。我(wǒ)們要解決這一(yī)矛盾，一(yī)定要把注意力放(fàng)在前台，這樣才能使我(wǒ)們的進價合理，保證利潤的市場性。我(wǒ)們現在是自營、聯營、租賃三種方式，我(wǒ)們要适度調整自營、聯營、租賃比例，形成以自營、聯營爲主，租賃爲補充的經營格局。

聯營商(shāng)品要管住庫存進貨數，不能放(fàng)手于供應商(shāng)。有些供應商(shāng)把不暢銷的商(shāng)品組進到我(wǒ)們的門店(diàn)，到臨期後調換商(shāng)品，又(yòu)到臨期就提出這個商(shāng)品沒有貨款是用商(shāng)品換的，并借以促銷把問題轉嫁到我(wǒ)們企業，我(wǒ)們一(yī)定要做好監管。再有，商(shāng)品的經營品種要适度，特别是規格，就像人民币裏的分(fēn)，隻有 1、2、5 分(fēn)，而不用3、4、6、7、8、9 分(fēn)票面，很多商(shāng)品的規格也應該如此，要合理、節約擺放(fàng)陳列面，方便消費(fèi)者選擇。

代銷商(shāng)品也要注意動銷率。我(wǒ)們要摒棄代銷商(shāng)品不用我(wǒ)們的貨款、多多爲善這種思想，這種行爲最起碼加大(dà)了我(wǒ)們的勞動量，也占用了我(wǒ)們的營業場地和空間，消耗了電、熱等費(fèi)用。

三、今年要做好幾項具體(tǐ)工(gōng)作。

（一(yī)）解決自采自營的卡點、堵點。目前，自采自營工(gōng)作已經從倡導到強力推動階段。殘酷的市場競争要求我(wǒ)們的商(shāng)品必須有價格競争力，而這種能力來源于自采，沒有一(yī)個理由可以擋住自采趨勢，我(wǒ)們的一(yī)切行爲要服從、服務于自采。要減少自營非一(yī)線人員(yuán)，将人員(yuán)充實到自采的營運、銷售中(zhōng)，上下(xià)一(yī)盤棋。要采用多種用工(gōng)機制，如靈活用工(gōng)、勞務合同用工(gōng)，做到有采購人，采購的商(shāng)品有專職人員(yuán)售賣，實現多勞多得，不能人爲設置障礙。自采商(shāng)品要實施采購、運輸、上櫃、銷售一(yī)條龍管理，并跟蹤落實每一(yī)個環節，做好每一(yī)單或每批次考核，允許合理比例損耗，實施少損耗多獎勵辦法，對少數造成殘損的責任人也要給予處罰。

（二）杜絕和顧客論是非現象。世間定有是非在，社會定有對與錯。對企業而言，我(wǒ)們要堅持社會公德，講守正，自律，多善舉，但面對顧客就要做好服務，要承納個别顧客的刁蠻、無理，特别是一(yī)些極端顧客，更要不争吵而禮讓，不能拍響另一(yī)個巴掌。顧客争吵走了，對我(wǒ)們會産生(shēng)不好的影響。我(wǒ)們的職業就是接待好每一(yī)名顧客，希望每一(yī)名顧客都能夠回顧。我(wǒ)是做營業員(yuán)出身的，營業員(yuán)的不易我(wǒ)是有切身感受的，但既然開(kāi)門迎客，極端顧客就也是顧客，爲了多銷售，就要杜絕争辯。我(wǒ)曾經遇到過這樣的顧客，我(wǒ)當年做營業員(yuán)時賣布，布有經緯線，撕開(kāi)的布十個有九個是斜的，但是不影響使用。有一(yī)次，一(yī)個顧客就說，我(wǒ)要直的。實際上扯開(kāi)的布兩面都是同樣的尺寸，可是顧客就不同意，怎麽說都不行，後來，我(wǒ)就自掏腰包多給他三寸，顧客拿着布氣呼呼的走了。到了裁縫店(diàn)，人家說這布尺寸多啊，他說布是斜的，裁縫告訴他布都是斜的，所有人買布都這樣。裁剪的時候剩下(xià)了，這個顧客又(yòu)把多的三寸給我(wǒ)送回來了，最後這布我(wǒ)們又(yòu)裁成了窄條，用在了鞋幫上。按照常理來講，這個顧客是不講道理的，但面對這樣的顧客，我(wǒ)們要想辦法把事情壓在最小(xiǎo)的影響範圍内。樣闆戲裏阿慶嫂的唱(chàng)詞有這麽一(yī)句， “相逢開(kāi)口笑，過後不思量”。不但營業上的同志(zhì)要這樣，我(wǒ)們所有對外(wài)管理人員(yuán)包括保潔、保安都要有服務意識，無論種情況都不能與顧客争吵，除非涉及刑事犯罪。再講一(yī)個例子，以前是現金支付，那時候小(xiǎo)偷多，我(wǒ)的第一(yī)個工(gōng)作地點是桃園路商(shāng)店(diàn)，我(wǒ)看到小(xiǎo)偷偷了顧客的錢就追了上去(qù)，小(xiǎo)偷從桃園路一(yī)直跑到伊通河，并掏出了彈簧刀，我(wǒ)就撿了塊石頭，最後制服了小(xiǎo)偷。這件事不久，我(wǒ)就成爲了保衛幹部。這說明你保護了顧客财産，保護了企業聲譽，企業和組織也一(yī)定會根據個人表現安排你的工(gōng)作。反之，引起消費(fèi)者不悅，形成積重難返現象一(yī)定會影響企業形象和企業經營，這是我(wǒ)們都不願意看到的。我(wǒ)們和顧客之間沒有公理，有的隻是讓顧客認同，讓更多的顧客反複光顧我(wǒ)們的企業，讓我(wǒ)們的效益不斷提升。

（三）要及時發現和解決企業中(zhōng)存在的問題。市場變化使企業面臨的場景發生(shēng)了變化。昨天的粗放(fàng)管理，放(fàng)在今天是不行的。發現問題一(yī)定要從根本上解決，不能掩飾問題，讓問題積重。如不動銷商(shāng)品，特别是經銷模式的，我(wǒ)們發現了就應該及時、妥善處理，而不應該采用手段将問題後移，這是最不負責任的做法。就像一(yī)個病人有了病，我(wǒ)們不是去(qù)治病，而是去(qù)改化驗單，化驗單是正常了，可疾病仍在，而且失去(qù)了醫治的寶貴時間。企業有問題不是去(qù)解決，而是做幾次調撥單之類的操作，這和醫生(shēng)不醫病不是同理嗎(ma)？希望這樣的同志(zhì)立即整改，企業不容這樣的人。

有個成語叫“居安思危”，如今的歐亞，我(wǒ)覺得應該是“居危思醒”，我(wǒ)們要知(zhī)己知(zhī)彼，要對市場各主體(tǐ)有基本了解，特别是價格，要通過零售價發現問題，找出不同價的原因，做好各種應對，而不能簡單地集團内比價格，忽視同行的經營情況，價格問題既是存在的問題，也是必須要解決的問題。

我(wǒ)們面臨的市場依舊(jiù)嚴峻，企業關停已不是新聞，實體(tǐ)商(shāng)業歇業、停業的信息不絕于耳，經濟下(xià)行壓力大(dà)家都有切身感受。我(wǒ)們企業經曆了調整，現已進入新的階段。今年會有3個億元以上項目開(kāi)工(gōng)、建設、完成。遼源二期今年10月份完成，将使遼源歐亞對遼源市場的影響力更強，感召能力、經營能力、市場占有率将會有本質變化；歐亞賣場站駁位一(yī)體(tǐ)會提升客流量，進一(yī)步提升競争能力；四平商(shāng)業綜合體(tǐ)的建成會改變四平商(shāng)業格局。可以說，集團在不斷良性發展，負債率在降低，貸款額在下(xià)降，非良性點在減少，盈利能力在增強。好風憑借力，希望同志(zhì)們再接再厲，争取更大(dà)的勝利。

憶往昔峥嵘歲月稠，看今朝任重而道遠。歐亞集團走過了40年春秋歲月，所謂同舟共濟，就是要求我(wǒ)們上下(xià)一(yī)心，風雨同行。讓我(wǒ)們攜起手來，造福社會，造福企業，造福員(yuán)工(gōng)，衷心祝願歐亞集團越來越好，我(wǒ)也堅信歐亞集團也一(yī)定會越來越好。最後，祝大(dà)家生(shēng)活工(gōng)作愉快，謝謝大(dà)家！